PARTE 2: LE 22 IMMUTABILI LEGGI DEL MARKETING

PARTE 2: LE 22 IMMUTABILI LEGGI DEL MARKETING

– La legge dell’estensione di una linea di prodotti
– La legge dell’imprevedibilità
– La legge della prospettiva
– La legge del successo
                                  La legge dell’estensione di una linea di prodotti
“C’è una pressione irresistibile a estendere il patrimonio di marca”
Quando un’azienda diventa “famosa” nel proprio settore grazie a una marca, spesso e volentieri fa un grave errore: estendere quella marca a prodotti che sono lontanissimi dal business di partenza.
Troviamo svariati esempi di tale strategia, in quanto è costantemente usata da migliaia di aziende sparse per il mondo, come le scarpe Adidas che diventano acqua di colonia Adidas o il Ketchup Heinz che si “butta” negli alimenti per bambini.
E’ dimostrato dai fatti che questo tipo di strategia è fallimentare in quanto le persone associano la marca originaria al prodotto originario e non al nuovo prodotto.
Un esempio è quello di IBM che negli anni ha bruciato miliardi investendo in settori che non gli appartenevano, settori come quello delle fotocopiatrici ( attività venduta poi a Kodak), Rolm (venduta a Siemens), Satellite Business Systems (chiusa), la rete Prodigy (che tira avanti con difficoltà)
Estendere una linea di prodotti nel breve periodo può avere risultati eccellenti (farò degli esempi nelle leggi più avanti), ma sul lungo periodo può distruggere anche il business di partenza facendogli perdere quote di mercato.
L’errore più comune è quello di pensare che un nome messo su un altro prodotto darà lo stesso risultato dell’originale, la strategia giusta da attuare invece è esattamente il contrario:
 
Trovare un nuovo nome per il nuovo prodotto e cercare di entrare per primi nella mente del consumatore. Ma per questo processo ci vuole una buona dose di fantasia e di coraggio, aspetti molto rari.
 
 
                                                             La legge dell’imprevidibilità 
“A meno che non scriviate i piani dei vostri concorrenti, non potete prevedere il futuro”
Come ben sappiamo prevedere il futuro è impossibile, nel libro però viene spiegata la strategia migliore da seguire. Ovvero cercare di intercettare le tendenze e creare piani a lungo termine e non a 3 mesi.
Monaghan di Domino’s Pizza voleva diventare la prima catena nazionale di consegna a domicilio nel più breve tempo possibile, ma non essendo padrone dell’espressione consegna a domicilio doveva prima avere abbastanza affiliati per potersi permettere una campagna pubblicitaria nazionale.
Pianificando e con una strategia di lungo termine ha raggiunto il suo obiettivo, creando un azienda da 2,65 miliardi di dollari con il 40% del mercato delle consegne a domicilio.
Secondo gli autori quello che dovrebbe fare un azienda è intercettare le tendenze e creare un business capace di cambiare in fretta nel momento in cui l’imprevisto accade.
Spiegano poi la differenza tra”prevedere il futuro” e “scommettere” sul futuro. Gourmet Popping Corn di Orville Redenbacher ha scommesso che la gente avrebbe pagato il doppio per dei popcorn di qualità, non era un un rischio poi cosi azzardato nella società opulenta di oggi.
Intercettare una tendenza e diventare i “i primi della classe” è il miglior modo di creare un vantaggio competitivo di lungo periodo.

 
                                                         La legge della prospettiva
” Gli effetti del marketing si fanno sentire nell’arco di un periodo di tempo prolungato”
In molti aspetti della nostra vita (spendere soldi, assumere droghe, fare sesso) gli effetti a lungo termine spesso sono l’opposto di quelli a breve termine.
Ho fatto questo piccolo esempio per far capire che gli effetti del marketing si fanno sentire in un orizzonte temporale di lungo periodo, vediamone due casi:
 1) Vestiti Coca Cola
 2) Miller High Life
1) Nel 1985 Murjani introdusse i vestiti CocaCola che nel giro di due anni fatturarono 250 milioni di dollari, il terzo anno le cose andarono davvero male, accollando a Murjianirimanenze di magazzino per svariati milioni di dollari.
2) Negli anni 70, Miller High Life vantava un aumento annuo delle vendite del 27%, grazie ad una famosa pubblicità per tute blu (chi torna dal lavoro) focalizzata sull’idea di riprendersi con una birra a fine giornata.
Sull’onda di questo successo la società nel 1974 ha introdotto Miller Lite, un concetto interessante ma che faceva l’errore di estendere una linea di prodotti.
In quasi 5 anni le vendite di Miller High Life sono passate da 8,6 milioni di barili al giorno a 23,6 milioni di barili. Con uno straordinario effetto a breve termine dell’estensione della linea.
Toccato l’apice nel 1979 è iniziato un lungo declino, ovvero l’effetto a lungo termine, portando le vendite ad un flessione lunga 13 anni fino a 5,8 milioni di barili nel 1991.
Spesso quello che decreta il successo a breve termine è precisamente quello che a lungo termine porta al fallimento: “sembra facile ma il marketing non è un gioco per dilettanti”.
                                                                   La legge del successo
” Il successo spesso porta all’arroganza, e l’arroganza al fallimento”
Quando la gente ha successo, tende a diventare meno obiettiva, sostituendo il proprio giudizio con quello del mercato.
Inoltre il successo, spesso, non fa che alimentare la “legge” sopra descritta: l’estensione di una linea di prodotti. Quando una marca ha successo, l’azienda attribuisce tale fenomeno al nome, iniziando a chiamare tutto quello che può in quel modo.
In realtà il successo della marca non dipende solo dal nome, ma principalmente da mosse di marketing corrette e tempestive.
Tom Monaghan di Domino’s Pizza, è uno dei pochi dirigenti ad aver ammesso che la presunzione porta fuori strada. “Cominci a pensare di poter far tutto. Io ero così agli inizi. Sono entrato nel mercato delle pizze surgelate per un po ed è stato un disastro. Se non avessi perso tempo in quel modo per oltre sei mesi, ora probabilmente Domino’s avrebbe molti più ristoranti”
Vengono quindi criticate quelle società che diventano arroganti e presuntuose.
Aziende come General Motors, IBM, Sears e Roebuck hanno pensato di poter fare qualsiasi cosa sul mercato.
Il successo porta al fallimento!
PARTE 2: LE 22 IMMUTABILI LEGGI DEL MARKETING

Parte 1: le 22 leggi immutabili del marketing

Le 22 leggi immutabili del marketing è uno dei libri più interessanti che abbia mai letto, in maniera semplice e chiara spiega alcuni tratti fondamentali del vantaggio competitivo durevole.

Ho quindi deciso in questa prima parte di parlare delle “leggi ” che più mi hanno colpito tra le prime undici del libro, nella seconda parte, in un post che uscirà prossimamente parlerò di altre 5 “leggi.

-La legge della leadership

-La legge della categoria

-La legge della focalizzazione

-La legge della dualità

-La legge della divisione

La legge della leadership

“E’ meglio essere i primi che meglio degli altri”

In questo primo capitoletto viene spiegato che convincere i potenziali clienti che il nostro prodotto sia migliore di quello degli altri, sia una mossa sbagliata di marketing.

Quel che conta davvero è creare una categoria in cui si possa essere i primi.

Pensate al primo uomo sulla luna, ricordiamo facilmente Neil Armstrong e il secondo? nessuno lo ricorda.

Anche se il secondo uomo sulla luna fosse più bravo di Neil e avesse conseguito un’impresa migliore, tutti avremmo nella mente il primo, perché associamo lo sbarco sulla luna a quel nome.

Lo stesso processo avviene con i prodotti, associamo a migliore quello che conosciamo di più, se chiedete a un grosso campione di persone qual è il ketchup migliore, risponderanno Heinz.

Utile per spiegare questo concetto è l’esempio di Heineken, che è stata la prima birra d’importazione che è diventata famosa in america.

Dopo 40 anni la birra numero uno in america è ancora la Heineken con una quota del 30% sul mercato, esistono 425 birre d’importazione, una di queste è sicuramente migliore della Heineken, ma nella mente del consumatore Heineken è la numero 1.


Quindi per avere successo dobbiamo entrare per primi nella mente del cliente potenziale, la strategia più usata è la ricerca del prodotto migliore attraverso l’uso del benchmarking, ovvero il confronto e la valutazione tra i prodotti di un azienda rispetto ai competitor.

Questo processo però non funziona, infatti le gente percepisce come superiore il primo prodotto che ha in mente: “il marketing è una battaglia di di percezioni, non di prodotti”.

 La legge della categoria



“Se non potete essere i primi di una categoria, inventatene una nuova in cui diventarlo”

Superando la prima “legge”, troviamo altri modi di ottenere un vantaggio competitivo.

Il concetto di base è semplice, chi riesce a creare un’altra categoria oltre a quella principale, si trova in una nicchia di mercato nuova, dove si presenta come primo partecipante al gioco.

Nel libro troviamo l’esempio di Lean’s, non è la prima rivista femminile, ma è stata la prima rivista femminile per donne mature.

Tutto questo va contro il classico marketing.

Riprendendo l’esempio che ho fatto nel primo capitoletto, il concetto di categoria può essere spiegato in maniera più chiara, dopo il grande successo di Heineken, i dirigenti di Anheuser Busch avrebbero potuto dire: “Anche noi dovremmo lanciare una birra d’importazione“, invece hanno fatto il ragionamento inverso, hanno pensato: ” se esiste una birra d’importazione nella fascia alta di prezzo, allora esisterà anche una birra nazionale nella fascia alta di prezzo“.

Hanno così iniziato a pubblicizzare Michelob, la prima birra nazionale, che oggi vende il doppio di Heineken.

Per l’appunto l’importante è essere i primi nella testa del consumatore e se non si può essere i primi perché in una certa categoria qualcuno è già arrivato primo, allora se possibile la cosa più conveniente è creare un’altra categoria, come hanno fatto per Michelob.

  La legge della focalizzazione

“Il concetto più potente di marketing è possedere una parola nella mente del cliente potenziale”


Nel mio post sul vantaggio competitivo, ho già parlato di questo concetto.

Quando un’azienda riesce a possedere una parola all’interno della mente del cliente, i risultati sono straordinari.

Nel libro vengono proposti 3 esempi utili alla comprensione di tale concetto, sulla sinistra scriverò 3 oggetti diversi e sulla destra invece una marca:

-Fotocopiatrice                                                                                Xerox

-Barrette di cioccolato                                                                     Hersaey’s

-Bibita aromatizzata con noci di cola                                              Coca-Cola

(parliamo di mercato statunitense)

Tutti questi oggetti sono praticamente stati sostituiti dalla marca, ovvero per identificarli non pensiamo più all’oggetto in se ma al nome.

Questo processo crea un vantaggio competitivo immenso.

Uno degli errori più gravi che si possono commettere invece è quello di abbandonare la parola originaria per cercarne una diversa che appartiene ad altri. L’esempio del libro è su una società, Atari, che possedeva la parola videogioco, ma essendo un mercato di mode passeggere nel 1982 il management ha deciso di prendere altre vie.

L’allora amministratore delegato James Morgan disse: ” la forza del nome Atari tende a essere anche la sua debolezza. E’ sinonimo di videogiochi. Atari deve ridefinire la sua immagine e allargare la definizione della sua area d affari fino a includere i prodotti dell’elettronica di consumo”

Quello che però Morgan non aveva preso in considerazione è che esistevano già aziende come Apple o IBM che possedevano la parola computer, la sua diversificazione si è rivelata un disastro.

Ironia della sorte, nel 1986 un’altra società ha rubato il concetto che Atari aveva abbandonato e si è impossessata della rappresentazione mentale  di videogioco, conoscerete tutti la Nintendo che è arrivata a detenere il 75% del mercato.

 

La legge della dualità

“A lungo andare ogni mercato diventa una corsa a due cavalli”

Nel 1969 le principali marche per un determinato tipo di prodotto erano 3.

Il leader aveva circa il 60% del mercato, il secondo il 25% e il terzo il 6%, il resto era suddiviso in marche minori e con quote di mercato molto più ridotte.

Con la legge della dualità si scopre che le quote di mercato sono instabili, vedendo il leader perdere la sua quota di mercato a favore del secondo.

Dopo 22 anni la prima deteneva il 45%, la seconda il 40% e la numero 3 il 3%.

Non sono esempi casuali ma la variazione delle quote di Coca-Cola, Pepsi-Cola e Royal Crown.

Viene poi spiegato che il terzo posto, in un settore che sta maturando è una posizione difficile.

Nel 1969 Royal Crown ha provato un approccio più dinamico della sua strategia, con uscite anche molto forti: “Siamo decisi a far fuori Coca-Cola e Pepsi“, ma l’unica marca che è stata fatta fuori è stata proprio Royal Crown.

Troviamo moltissimi esempi, come la staffetta Nintendo, Sega e Nec.

Nec era la terza e nel tempo si è persa per strada dando campo libero alle prime due, che oggi sono praticamente testa a testa, e rispettando sempre la “legge” della dualità, il leader Nintendo, che si trovava a d una quota del 75%, l’ha persa piano piano a favore della seconda, Sega.

Jack Welch Ad di General Motors, ha commentato così questo argomento: ” Solo le aziende n 1 e n 2 del proprio mercato potevano vincere in un’arena globale sempre più competitiva. Gli altri sono stati messi fuori combattimento, venduti o chiusi”.

 La legge della divisione 

“Nel tempo una categoria si dividerà in due o più categorie”

Concetto semplice, ma che apre a diversi ragionamenti.

Tutte le categorie nascono come singole entità, pensiamo ai computer, divisa poi in altri segmenti come Mainframe, personal computer ecc.

Un altro esempio è la birra, che è nata con una sola entità e poi si è evoluta in:

-birra alla spina

-birra di prima qualità o a prezzi popolari

-birra leggera

-birra analcolica

ecc ecc

Quindi possiamo facilmente constatare la veridicità di questa “legge”.

L’aspetto interessante però è un altro, nel libro viene spiegato che chi prova ad unire tutte queste categorie spesso commettono un grave errore.


Le aziende che usano una denominazione di una marca nota all’interno di una certa categoria e cercano di usarla altrove spesso, vanno a 100 km/h contro un muro.

Volkswagen, è l’azienda che ha introdotto le macchine piccole in america, il famoso Maggiolone ha sfiorato il 67% del mercato usa delle auto d’importazione.

Il grande successo di Volkswagen l ha indotta a pensare di poter diventare come General Motors e iniziare a vendere anche auto sportive e di lusso.

Ha usato però per questi modelli la stessa marca usata per il Maggiolone, Volkswagen.

Ha cosi creato 5 modelli diversi per il mercato Usa: Maggiolone, 412 Sedan, Dasher, Thimg e una station wagon.

Nonostante gli sforzi l’unica che continuava a vendere era ancora una volta il Maggiolone, a questo punto fecero una mossa che gli costò davvero cara:

Smisero di vendere il Maggiolone e iniziarono una massiccia sponsorizzazione dei modelli “grandi e veloci”, sfortunatamente per la società le auto “piccole” continuarono a espandersi e le persone non potendo comprare una piccola Volkswagen, si buttarono su Toyota, Honda e Nissan.

Oggi la quota di mercato di Volkswagen si è ridotta al 4% contro il 67% del Maggiolone.

LENNART ISRAELSSON: PUÒ UN FERROVIERE INVESTIRE IN AZIONI?

LENNART ISRAELSSON: PUÒ UN FERROVIERE INVESTIRE IN AZIONI?

Lennart Israelsson è nato il 6 febbraio del 1916.

All’età di 13 anni fu costretto a lasciare la scuola e iniziare a lavorare, a causa della crisi americana del 1929 che colpì anche la lontana Svezia.
Iniziò facendo diversi lavori fino a trovare quello che scelse per tutta la vita: il ferroviere.
Nel 1940 il suo stipendio è di 180 corone.
A quel tempo in Svezia l’investimento più diffuso era quello della prima casa, Lennart però non poteva permettersela. L’altra soluzione era di aprire un mutuo, ma qualcosa non lo convinceva, non gli sembrava una grande idea.

Pertanto iniziò a studiare il mercato azionario malgrado la madre fosse contraria a causa della frode di Kreuger avvenuta durante il crollo del 1929 ed alla quale aveva assistito.

Iniziò ad investire, anche se dopo qualche esitazione, nel mercato azionario, con una cifra pari a 74 dollari, relativamente alta se pensiamo che il suo stipendio di quell’anno(1946) era di circa 25 centesimi al giorno.

Non troveremo nella sua storia di investitore ne grandi investimenti ne straordinarie intuizioni, ma solo delle ferree regole e una spolverata di Value Investing.

Le sue capacità mentali gli hanno permesso di creare un portafoglio azionario che, alla fine della sua vita, ammontava a circa 18 milioni di dollari.

Tra le dichiarazioni che ho trovato, due in particolare mi hanno impressionato:

In un intervista a Sveriges radio disse: -“Ho subito cali anche del 70%, ma non vendo quando crolla, si riprende sempre”.


-“Qualche volta il mercato scende tanto da poter acquistare e non lascio che l’opportunità vada sprecata
Anche se non è scritto da nessuna parte, questa è la filosofia di base del Value Investing: non vendere nei momenti difficili e approfittare dei cali del mercato per acquistare quote azionarie.

Possiamo quindi scrivere le “regole” di Lennart Israelsson:
– Le aziende in portafoglio devono essere sane e in crescita 
– I crolli del mercato sono un’opportunità e non un motivo di panico e di uscita dal mercato
– Le aziende che distribuiscono un dividendo più alto sono da preferire
La sua incredibile capacità di non farsi influenzare dalle emozioni è a mio avviso quello che gli ha consentito di avere risultati così straordinari.

Pensate che la media dei suoi rendimenti si aggira intorno ad un 20% lordo annuale, non poco per un uomo che si è fatto completamente da solo e che faceva un altro lavoro, usurante come quello del ferroviere.

Amo la storia di questo signore perché ci fa capire quanto investire nel mercato azionario sia alla portata anche delle persone normali e non solo dei geni, a condizione di seguire delle regole e di non spingersi fuori dalla propria sfera di competenza.

Spesso i “migliori analisti” generano performance inferiori rispetto agli investitori privati, in proposito Warren Buffett una volta disse:

“Wall street è l’unico luogo in cui chi arriva in Rolls-Royce chiede consiglio a chi arriva in metropolitana”



Lennart è mancato il 21 marzo del 2017, all’età di 101 anni.

ECCO PERCHÉ DOVRESTE LEGGERE QUESTO LIBRO ALMENO UNA VOLTA NELLA VITA

ECCO PERCHÉ DOVRESTE LEGGERE QUESTO LIBRO ALMENO UNA VOLTA NELLA VITA

Quando valuto un’azienda quotata, butto giù circa 10 requisiti essenziali del bilancio che quest’ultima deve possedere (rimangono ancora i più importanti).

Questi punti sono praticamente tutti presenti all’interno di questo libro : l’utile in crescita, gli utili non distribuiti, le spese in conto capitale e tanto altro.

Per quanto mi riguarda questa lettura ha più la sembianze di un professore che di un libro, leggendolo infatti è come se avessi fatto un corso di valutazione aziendale intenso e specifico per quel che volevo comprendere, una persona potrebbe pensare che è un modo superficiale e infatti (ovviamente) non mi sono fermato a questo libro, ma credo fermamente che alcuni concetti diano la possibilità di investire in borsa se applicati a situazioni relativamente poco complicate.

Il libro analizza passo passo quali siano i punti del bilancio che possono aiutarci ad individuare società con un vantaggio competitivo durevole.
Ovviamente non sono verità assolute e i valori che troviamo nel libro sono e devono essere soggetti a constatazioni/valutazioni in base alla nostra realtà, al settore dove stiamo investendo e anche rispetto all’epoca.

Per esempio la percentuale dell’utile netto sui ricavi (la redditività) può benissimo variare e non è detto che una società che non raggiunga un determinato valore (in %) allora non possa godere di un vantaggio competitivo durevole.

Il motivo principale che mi spinge a consigliarvi questo libro è una parola: Semplicità.
La semplicità negli investimenti è fondamentale, tanto più una cosa è semplice e tanto più la possiamo comprendere e se la comprendiamo abbiamo buone possibilità di investire in modo corretto.

Vi lascio inoltre una piccola parte del libro:

“Non solo queste società devono spendere ingenti somme di denaro in ricerca e sviluppo ma,
 dato che devono inventare continuamente nuovi prodotti, devono anche riprogettare e aggiornare i programmi di vendita e ciò significa che devono sborsare importi elevati per spese generali e amministrative. Per esempio: Merck deve spendere il 29% del suo profitto lordo in ricerca e sviluppo e il 49% in spese generali amministrative e di vendita che, insieme, divorano il 78% del profitto lordo, inoltre se Merck & co non riuscirà a inventare il prossimo farmaco multimiliardario, allo scadere dei brevetti esistenti perderà il proprio vantaggio competitivo.
Moody’s, la società di classificazione dei titoli, è da tempo una delle aziende preferite da Warren, per una buona ragione. non ha spese in ricerca e sviluppo e in media sborsa solo il 25% del profitto lordo in spese generali e amministrative di vendita.
Coca-Cola un’altra società senza costi di ricerca e sviluppo che tuttavia deve fare molti investimenti in pubblicità, in media sborsa solo il 59% del profitto lordo in spese generali amministrative e di vendita. Con moody’s e Coca-Cola Warren non trascorre notti insonni preoccupato per il brevetto del farmaco che sta per scadere o per il timore che la sua società non uscirà vittoriosa dalla corsa alla prossima scoperta tecnologica.
La regola di Warren è questa: le società che devono investire fortemente in ricerca e sviluppo presentano un difetto intrinseco del proprio vantaggio competitivo che metterà sempre a rischio la loro economia sul lungo periodo; pertanto, non rappresenta un investimento sicuro.
E se non sono un investimento sicuro, a Warren Buffett non interessano.”

Questo per farvi capire quanto alcune nozioni in questo libro siano opposte al pensiero comune e generale, anche io prima di leggerlo e di leggere Buffett in generale credevo che le spese in ricerca e sviluppo fossero un punto a favore per una società, a prescindere da tutto e invece non è affatto così!

Sit: intervista alla società

Sit: intervista alla società

Ringrazio Sit SPA per la disponibilità nel rispondere ad alcune domande, non è stato facilissimo e ne avrei ancora molte ma, apprezzo il comportamento della persona che ho contattato. Non avendo ben compreso se fosse possibile scrivere un articolo in merito, non riporterò nome e cognome ma mi concentrerò sugli aspetti che sono stati utili a comprendere meglio la società.

Vi riporto le domande:

  1. A cosa è dovuto l’aumento del Capex passato da 16 milioni di euro a 28 milioni? l’investimento in rimanenze è dovuto ad una politica d’espansione?
  2. Qual’è il volume totale del mercato in cui Sit opera? è leader in almeno un segmento? quali sono le sue quote di mercato nei segmenti più importanti?
  3. La crescita che si è registrata negli ultimi anni sarà mantenuta nel tempo? Quale sarà a pieno regime la percentuale che l’utile netto occuperà sui ricavi?
  4. Il settore in cui opera Sit ha un futuro secondo lei? e per quali ragioni? (questa domanda è più per conoscere la sua opinione in merito)
  • Come si poteva immaginare l’aumento del capex è dovuto all’incremento della capacità produttiva attuata in particolare a Rovigo e in Cina. Il trend dei primi mesi del 2018 è stato influenzato dal boom della domanda in Cina

 

  •  Su consiglio della società sono andato visionare il prospetto informativo (intorno alla pag. 258), quello che cercavo era una qualsiasi informazione sulla quota di mercato della società nei suoi vari settori. Vi consigli vivamente di leggero per farvi un’idea più generale e non essendo riassumibile in questo post taglio molte parti e parlo solamente di alcune quote di mercato: nel segmento Central heating che rappresenta la maggior parte dei ricavi del gruppo vi sono un numero limitato di operatori a livello mondiale e al 21/12/2017 Sit occupava una quota del 54% dove i competitors più forti sono Honeywell (Usa) e EBM-PAPST (Germania). Nel segmento dei controlli meccanici invece ha una quota del 22% e infine in quello del Water Heating ha una quota del 14%.

 

  • La terza e l’ultima domanda sono state estremamente più complesse del previsto, non ho ricevuto una risposta molto esaustiva. Le mie ricerche hanno ritrovato stime di crescita pari al 3,6% annuo del business centrale ma, con l’inserimento dei paesi emergenti e una sempre più internalizzazione della società questi dati potrebbero variare molto.

In breve questa nuova infarinatura sulla società mi ha decisamente colmato qualche vuoto e credo fortemente che ci siano serie possibilità di avere trovato un business di nicchia e con un vantaggio competitivo. I prodotti di Sit anche in seguito all’approvazione di alcune normative che andranno ad alimentare il suo Business. Il risparmio energetico ed una maggiore efficienza saranno a mio avviso i driver del futuro e in questo campo Sit investe da moltissimo tempo e si presenta come una delle società meglio piazzate a livello mondiale.

Proverò in un altro articolo a valutare la società calcolandone il valore intrinseco. Per ora prendiamo queste informazioni e unendole alle vecchie creiamo una base di studio utile per comprendere se Sit sarà un investimento da fare o meno.